　　90s-00s:老窖特曲從名酒到民酒。1988年價格闖關，五糧液、茅臺等名酒價格在市場經濟機制下不斷走高，而瀘州老窖特曲作為當時瀘州老窖系列高端產品，選擇了民酒放量的策略，多年未漲價，產銷量顯著高于茅五。這一策略也導致了高端白酒逐漸形成“茅五劍”格局，也為瀘州老窖后續(xù)只能重塑高端品牌埋下伏筆。

　　國窖1573重塑高端，品牌積淀較短。國窖品牌誕生于1999年，2001年推向市場，開創(chuàng)了高端白酒“窖池”概念之先河(上市之初定價即在400多元，高于茅臺五糧液)。瀘州老窖雖是一個五次入選名酒評選會的濃香型酒企，但國窖仍是全新的品牌，面世時間不過二十年，與四次入選名酒評選會、且與在90年代依托品牌開發(fā)模式成就一代酒王的五糧液、以及00年代占據(jù)意見打造“國酒”的茅臺相比，國窖在品牌積淀上具有差距。

　　行業(yè)“虛熱”，國窖發(fā)展根基不牢固。2008-2012年期間隨著高端白酒中三公消費和商務等消費帶動價格大幅飆升，國窖、郎酒等跟隨大幅增長。隨著渠道大量囤積，白酒的吸金能力大幅提高，業(yè)外資本也蜂擁進入，造成行業(yè)發(fā)展過熱，渠道也過度樂觀，造成根基不牢固的品牌在調整期各項問題被放大。

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　　1.2、決策謹慎性不足:價格頻繁調整，剛性價格政策錯失調整窗口

　　低估行業(yè)調整幅度，逆勢提價銷量萎縮。橫縱對比茅五瀘三家高端價格體系，茅臺價格變動頻次很少，且沒有向下調整過價格，是其品牌力逐步積淀的基礎，反而國窖歷史上價格變動頻次頗為頻繁，向下調整幅度也較大。2012年1月，國窖出廠價提至889元，提價幅度達270元，一舉將出廠價提至茅臺和五糧液之上，2013年7月，國窖又將出廠價逆勢提至999元，由于行業(yè)受到政策打壓、食品事件和需求疲軟等多重負面影響疊加，國窖銷量從2012年5000噸萎縮至2014年1000余噸。

　　2013年剛性價格政策錯失調整窗口，后續(xù)常規(guī)操作手段已于事無補。老窖2013年采取剛性價格(999元)政策，堅持力挺價格，商超等終端標價甚至高于茅臺，渠道庫存壓力很大，錯失行業(yè)底部調整時期。2014年春糖會后開始被動采取，“剛性價格、柔性促銷”的方式降火，公司采取常規(guī)手段幾乎無解，只能采用破釜沉舟、刮骨療傷的魄力，因此調整更深更久。

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　　1.3、渠道和銷售模式復雜:逆周期快速回落，放大調整幅度

　　柒泉模式:順周期放大效應，逆周期快速回落。柒泉模式是老窖2009年推出的股份制片區(qū)銷售模式，模式有效降低公司期間費用率，增加現(xiàn)金流入，提高凈利率，一方面以更多返利、購貨款利息返還、分紅收益等激勵經銷商，另一方面又以收取金、提前打款、財務監(jiān)督、違規(guī)處分等手段來約束經銷商，控制風險。該模式具有明顯的放大效應(“加杠桿”效應)，順行業(yè)周期時擴張速度極快，逆行業(yè)周期時，銷售受阻時經銷商信心會動搖，令銷售快速回落。2009-2012年行業(yè)黃金十年末期，老窖的確受益放大效果，而在2012-2014年行業(yè)深度調整期卻是受損很重的酒企之一，柒泉模式的杠桿效應也明顯體現(xiàn)。

　　銷售模式的復雜化，放大逆周期調整幅度。自2008年后柒泉模式起，公司銷售模式越發(fā)復雜，存款換酒、以酒抵貨款等使酒流向眾多沒有銷售能力的部門，擴大銷售但也沖擊了傳統(tǒng)的市場體系，同時造成內部管理弊端，進一步放大行業(yè)調整期公司回落的幅度。

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　　1.4、品牌開發(fā)泛濫:群狼戰(zhàn)術，反傷自己

　　首先，各價格帶依次回落，造成自身擠壓。茅臺依靠超級大單品，高端占比達90%以上，五糧液高端產品占比亦達75%以上，相較而言，國窖中低端產品占比明顯較大。在上一輪調整期，銷售體系癱瘓背景下，窖齡和特曲銷售從各自6000噸，下降至3000噸，在回落期各價格帶自上而下明顯擠壓。

　　品牌開發(fā)的泛濫，導致利益渙散，核心主品牌得不到聚焦扶持。除了國窖1573、窖齡酒、特曲、頭二曲和定制酒等代表性品牌外，老窖在上一輪調整期還有眾多開發(fā)品牌，2014年底產品條碼數(shù)多達8700多個，開發(fā)品牌多為區(qū)域性市場品牌，不一為足。大量開發(fā)品牌在擴張期貢獻增量，但在調整期，都需要做價格調整，對公司主力品牌聚焦、銷售信心凝聚都產生牽制，積累問題更為嚴重，因此老窖經歷2014-2015年壯士斷腕式改革，調整時間更長。公司在困境下向外部招商已不易，導致每年的新品牌招商都只是搶奪老的開發(fā)品牌的經銷商，競爭內耗過大，是必須變革的問題。

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　　二、從反轉到復興:徹底變革，站上全新起點

　　2.1、刮骨療傷:終止惡性循環(huán)，重回良性軌道

　　老窖上輪2014年底部渠道庫存高企、終端動銷緩慢、經銷商意見大，積累的問題在高端白酒中頗為嚴重。公司改革從終止惡性循環(huán)開始，價格、產品、人事等系列改革出臺:(1)價格梳理:2014年春糖會后開始被動采取，“剛性價格、柔性促銷”的方式降火，2014年中再大幅降低出廠價到620元后(仍有返點)。(2)出手回購:公司2015年再次出手回購巨額市場庫存，為渠道流通造血，從而終止中高端產品銷售的惡性循環(huán)。(3)管理層更迭:2015年6月份公司換屆，新任董事長劉淼和總經理林峰履新，并解決公司和老窖集團高管交叉任職問題，公司治理結構得到完善，在“劉林配”領導下，開始了徹底變革。

　　2.2、產品梳理:大幅削減條碼，聚焦三檔五品

　　大幅削減條碼，逐步改善老窖品牌很多很雜的印象。2015年新管理層上任后，產品線首先得到梳理，大力整頓系列酒，對開發(fā)品牌進行了嚴格，對所有銷售額50萬以下的產品條碼進行了統(tǒng)一清理和刪除。瀘州老窖產品條碼從2015年初8700個減少至2018年底400余個，聚焦五大單品辨識度。

　　聚焦五大單品，極大提高單品辨識度。產品結構聚焦國窖-窖齡-特曲-頭曲和二曲等五大單品戰(zhàn)略，圍繞打造國窖和瀘州老窖雙品牌戰(zhàn)略，產品結構和品牌梳理成熟，以五大單品覆蓋各個價格帶，極大提高了產品辨識度。

　　發(fā)力中高端，推動高端持續(xù)放量。老窖2012-2014年下滑期毛利率下降的重要因素是產品結構下降，在新一輪梳理后，主要增量在國窖1573和中檔酒上，費用支持也向這塊傾斜。中檔特曲受益高端溢出效應和市場拓展，逐步積累下市場基礎。

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　　2.3、銷售模式:拆分柒泉模式，設立品牌專營

　　銷售模式再塑，設立品牌專營。柒泉模式于2015年退出歷史舞臺，新成立的國窖、窖齡、特曲和博大品牌專營公司，仍在公司體外，但相比柒泉是松散的經銷商聯(lián)盟，營銷人員只負責聯(lián)系，專營公司模式下大量負責終端市場。柒泉模式和品牌專營公司均是吸引核心經銷商入股，資源向其傾斜，該模式也確實使企業(yè)在國有體制下，市場運作上更為靈活。

　　專營公司模式下，費用率明顯走高，毛利率和凈利率同時上升。2010-2014年老窖的毛利率、凈利率持續(xù)大幅下降，毛利率降至50%，甚至低于部分中檔酒水平。費用率極低，凈利率仍然保持20%以上，除結構大幅下滑影響外，柒泉